Wo Unternehmer Unternehmen stärken.

Bei allem, was wir im RUZ tun, stehen Sie, als Unternehmerin oder Unternehmer im Zentrum. Unser Antrieb und unser Ziel ist es, Sie so zu unterstützen, dass Sie – in einer Welt, die durch immer schnelleren Wandel geprägt ist – Ihre vielfältigen Herausforderungen und Ihre Zukunft erfolgreich gestalten. Damit Unternehmen das bleiben, was sie heute schon sind: Das Rückgrat der Schweiz.

Unterstützung auf Augenhöhe.
Im RUZ steht das gemeinsame Entwickeln der passgenauen Lösung, die im Alltag greift, im Fokus. Unsere Unternehmer bieten dabei Begleitung, Austausch und Unterstützung. Darum nennen wir sie auch Begleiter und nicht Berater.

Persönlich währt am längsten.
Ob im Einzelgespräch, der Beratung und Begleitung, ja sogar in unseren Gruppen-Workshops: es bleibt immer in einem persönlichen Rahmen, damit der Nutzen für den Einzelnen im Fokus steht.

Gut vernetzt ist halb gewonnen.
Das RUZ bietet Zugang zu einem Experten-Netzwerk von rund 300 erfolgreichen Unternehmern. Wir beraten, coachen, begleiten und unterstützen Sie von der Gründung bis zur Nachfolge in allen Unternehmensphasen.

Wertvolle Begegnungen.
An unseren Veranstaltungen und im grössten Unternehmerclub der Schweiz treffen sich Persönlichkeiten aus dem ganzen Land zum regen Austausch, profitieren voneinander und können wertvolle Kontakte knüpfen.

Kleine und mittlere Unternehmen sind die Stütze des Landes

  • Sie sorgen für Arbeitsplätze und Wertschöpfung in der Region.
  • Sie schaffen Werte, Zukunft und Heimat für Mitarbeitende, Auszubildende und Kunden.
  • Sie sind ein verlässlicher und nahbarer Partner.
  • Sie stehen mit ihrer Arbeit und ihrem Wort persönlich ein.
  • Sie leben Schweizer Werte und tragen sie in die Welt hinaus.

Für Unternehmer. Von Unternehmern.

Unsere Begleiter sind keine Theoretiker, sondern selbst erfolgreiche Unternehmer. Als solche kennen sie Ihre unternehmerischen Herausforderungen ganz genau und können Sie so ehrlicher, offener und besser bei Ihrer Arbeit unterstützen und begleiten.

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«Der RUZ-Unternehmensphilosoph»: Menschenorientierte Führung, mit Rousseau und Arendt

Menschenorientierte Führung: ein sympathischer Ausdruck. Wer würde diesen nicht in Anspruch nehmen? Aber unter dem Begriff versteckt sich der Inhalt: Was bedeutet darin der Terminus «Mensch»?

01.08.2020

Es gibt zahlreiche Führungskonzepte. Besonders nach der COVID-19 Krise werden die menschlichen Aspekte gerne betont: Verantwortungsübergabe, Dezentralisierung, Vorbildsfunktion, Leadership.

Da Führung so alt wie die organisierten Gesellschaften ist, hat sich auch die Philosophie damit befasst. Heute schlage ich Ihnen zwei humanistische Philosophen vor, um eine zusätzliche Perspektive auf dieses Thema zu erlangen: Jean-Jacques Rousseau und Hannah Arendt haben je ihre Version des menschlichen Wesens vorgeschlagen. Dann ziehe ich aus diesen Perspektiven drei konkrete Lehren für eine wirklich «menschenorientierte» Führung.

Rousseau: Die Freiheit, sich führen zu lassen.
Nach Jean-Jacques Rousseau ist der Mensch vor allem ein freies Wesen. Sein «Gesellschaftsvertrag» ist von dem Konzept der Freiheit durchdrungen: Wer seine Freiheit aufgibt, gibt seine menschliche Natur auf. Aber schränkt die Führung nicht gerade die Freiheit ein? Ist sie nicht gerade deren Antinomie mit ihren Regeln und Richtlinien? Nein, sagt Rousseau. Denn im Gesellschaftsvertrag ist der Mensch von Natur aus frei. Wenn er dem Vertrag beitritt, vollbringt er eine Handlung, die ihn noch freier macht als zuvor: Er verschmilzt sicherlich mit dem sozialen Körper, der vom allgemeinen Willen regiert wird. Aber er bleibt durch die direkte Demokratie ein Mitglied der Legislative, das den allgemeinen Willen ausdrückt. Durch die soziale Beziehung gewinnt er an Freiheit. Und das ist es, wonach der Mensch streben muss, wenn er seine menschliche Natur bewahren will.

Arendt: Denken ist eine Verpflichtung
Hannah Arendt ist bekannt dafür, die grossen Totalitarismen des 20. Jahrhunderts beschrieben zu haben. Besonders bekannt sind ihre Berichte über den Eichmann-Prozess in Jerusalem und seine Theorie der «Banalität des Bösen»: Eich-mann, der den Transport von Juden durch Europa in die Konzentrations- und Vernichtungslager organisierte, war ein sehr beflissener Funktionär – einfach banal, nicht dämonisch. Er hatte einfach darauf verzichtet, in seiner beruflichen Tätigkeit zu denken.

Arendt kommt zu dem Schluss, dass das Denken Menschen von Tieren unterscheidet. Denken ist nicht nur erlaubt, es ist geboten. Ansonsten steht die Tür offen für den blinden Gehorsam und die Verantwortungslosigkeit eines Eichmannes. In den Worten Arendts: «Die lebendige Menschlichkeit eines Menschen nimmt in dem Masse ab, in dem er auf das Denken verzichtet (....) und sich auf bekannte oder unbekannte Wahrheiten verlässt.»

In einer Führungsbeziehung bedeutet dies, dass der Mitarbeiter selbstständig denken muss. Er muss dazu aufgefordert werden, und er kann nicht darauf verzichten. Jeder, der von seinen Mitarbeitern verlangt, der Autorität der Hierarchie blind zu vertrauen, verlangt, dass sie ihre menschliche Natur ablegen – zumindest am Arbeitsplatz.

Freiheit und Denken im täglichen Handeln
Geben wir es zu: Freiheit und Denken, Rousseau und Arendt sind nur zwei philosophische Perspektiven auf das Wesen des Menschen. Es gibt noch viele andere. Es geht aber nicht um eine umfassende oder wissenschaftliche Studie; vielmehr geht es darum, philosophische Wege zu gehen, um zu konkreten Erkenntnissen zu gelangen.

Was sind mögliche Erkenntnisse in unseren Gedanken zu «menschenorientierter Führung»? Drei Maximen lassen sich aus dem Gesagten ableiten.

Erstens: Ein Unternehmer ist gut beraten, seinen Mitarbeitern so viel Freiheit wie möglich geben. Auf der einen Seite ist es die Freiheit im Alltag: die Arbeitszeit, der Arbeitsplatz oder die Art und Weise, wie eine bestimmte Aufgabe ausgeführt wird. Auf der anderen Seite ist es die Freiheit in der Entwicklung: Mitarbeiter so zu entwickeln und zu führen, dass sie an Freiheit gewinnen und beispielsweise ihre Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt durch die Entwicklung ihrer Fähigkeiten erweitern. Was auf den ersten Blick seltsam erscheint (warum sollte ich als Führungskraft das Risiko erhöhen, dass ein guter Mitarbeiter geht?), zahlt sich aus: Es ist ein echtes Zeichen dafür, dass die Person des Mitarbeiters wirklich ernst genommen wird. Wenn ein guter Mitarbeiter geht, wäre er trotzdem gegangen – aber er geht dankbar, und nicht frustriert. Und wenn er nicht geht, steigt seine Loyalität zu seinem Vorgesetzten oder zur Firma stark an.

Zweitens ist es sinnvoll, die Mitarbeiter aufrichtig in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Bevor man sich beispielsweise entscheidet, mit welchem Hauptlieferanten ein Unternehmer in Zukunft zusammenarbeiten möchte, ist es ratsam, Mitarbeiter zu konsultieren, die bereits Kontakte zu den betroffenen Unternehmen hatten oder sich in Zukunft täglich mit dem Hauptlieferanten befassen müssen. Auf diese Weise erreicht die Führungskraft zwei Ergebnisse: Sie vermeidet die Fehler, auf die ihre Mitarbeiter sie während der Konsultation aufmerksam machen. Und sie erhöht die emotionale Beteiligung der Mitarbeiter an ihrer Entscheidung. Zum Wort «aufrichtig»: der Unternehmer muss bereit sein, eine möglicherweise bereits intern gereifte Entscheidung nach der Konsultation zu überdenken. Die Alibi-Übungen sind eine Katastrophe für die Glaubwürdigkeit des Vorgesetzten und die Motivation seiner Untergebenen.

Und drittens: warum nicht öfter die Frage stellen: «Was ist mit dir, was denkst du darüber?» Dies gibt eine zusätzliche Perspektive, wertschätzt den Mitarbeiter und regt ihn zum Nachdenken an. Vielleicht macht der Mitarbeiter beim nächsten Mal einen Vorschlag, anstatt mit einer Frage oder einem Problem aufzuwarten.

«Theoretisch okay. Aber hier ist es anders.»
Es gibt viele vorgefertigten Sätze, die im Berufsalltag regelmässig zu hören sind und in eine andere Richtung gehen. Zum Beispiel: «Es gibt Menschen, die weniger Freiheit und mehr Strukturen brauchen.» Oder: «Die Geschäftsleitung hat signalisiert, dass sie nicht in diese Richtung gehen will. Wir sollten keine Zeit damit verschwenden.» Es erscheint harmlos und ist es bei vereinzelter Anwendung auch. Wenn solche Rechtfertigungen gegen Freiheit oder Denken jedoch wiederholt vorgebracht werden, ist dies ein Zeichen einer Führungskultur, die Freiheit und Denken einschränkt. Führungskräfte, die solche Ausdrücke regelmässig verwenden, gehen ein Risiko ein: der Perspektive dieses Artikels folgend handeln sie gegen die menschliche Natur ihrer Mitarbeiter. Dabei ist es unvermeidlich, dass sie einige von ihnen auf dem Weg verlieren.

Menschenorientierte Führung: Freiheit und Denken
Das provokative Fazit, basierend auf den Gedanken von Rousseau und Arendt, richtet sich an die Unternehmer: Unterschätzen Sie das Bedürfnis nach Freiheit und das Denkvermögen Ihrer Mitarbeiter nicht. Sie sind so gross wie die Ihrigen, weil sie nicht weniger menschlich sind als Sie!

Die RUZ-Reihe «Der Unternehmensphilosoph» greift ausgewählte unternehmerische Themen auf, um sie aus philosophischer oder manchmal historischer Sicht zu beleuchten. Die Serie zielt darauf ab, dem Unternehmer-Leser einen zusätzlichen Blickwinkel zu geben und Perspektiven zu eröffnen. Die Meinungen des Autors in dieser Serie spiegeln nicht unbedingt die Ansichten des RUZ oder der Raiffeisen-Gruppe wider.

Über den Autor: Louis Grosjean, lic.iur., Inhaber eines Anwaltspatents, ist seit mehr als 10 Jahren in der Raiffeisen-Gruppe tätig, unter anderem für das RUZ. Aus einer Unternehmerfamilie stammend, hat er sich in den Bereichen Wirtschaft und Philosophie weitergebildet und seine eigene Firma gegründet. Mit dem RUZ setzt er sich für das Unternehmertum in der Schweiz ein.